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Revista Seguridad Minera

Seguridad Minera es una publicación del ISEM sobre seguridad, salud e higiene para la prevención de accidentes y enfermedades ocupacionales.

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Prevención de accidentes y progresos en la gestión de la seguridad basado en el comportamiento

31 julio, 2012 por Seguridad Minera 5 comentarios

El objetivo primario de cualquier sistema de gestión de la seguridad industrial, en el marco de organizaciones en funcionamiento, es evitar la ocurrencia de accidentes. Desde hace mÔs de dos décadas, y con el uso cada vez mÔs intensivo de las ciencias de la conducta en los ambientes industriales, comenzaron a aparecer reportes de intervenciones exitosas que, basadas en técnicas conductuales, lograban disminuir significativamente los accidentes industriales.

La idea central de todos los experimentos realizados estƔ en determinar el porcentaje, partiendo de una lista de conductas relativas a la seguridad previamente redactada, de aquellos comportamientos que dentro de todos los observados por una persona, fueran considerados seguros. Con este porcentaje y utilizando diferentes tƩcnicas se realiza un proceso que logra disminuir y mantener bajo control a los accidentes industriales.

Un grƔfico tƭpico de lo que ocurre en la mayorƭa de los experimentos observados se muestra en la figura siguiente.

APP Seguridad Minera

Como puede observarse en el grÔfico, el porcentaje de comportamientos seguros asciende de forma notable en el tiempo, mientras el número de accidentes sufre una reducción casi siempre muy notable.

La utilización de estas técnicas ha tenido como objetos de estudios múltiples ambientes industriales y de servicio: minería, astilleros, fÔbricas manufactureras, hospitales, construcción de edificios, trÔnsito de vehículos, oficinas, plantas de generación de energía, y otros (Babcok et al 1992, Chhkar y Wallin 1984, De Vries 1991, Fellner y Sulzer-Azaroff 1984, Fox et al 1987, Geller 1983, Hashbarger et al 1982, Karan y Kopelman 1987, Komaki et al 1978, Komaki et al 1980, López-Mena et al 1988, Marcombe et al 1993, Mattila y Hyodynmaa 1988, Mortimer et al 1990, Nassanen y Saari 1987, Ray et al 1993, Reber et al 1984, Rhoton 1980, Saari y Nassanen 1989, Smith et al 1978, Sulzer-Azaroff y Fellner 1984, Sulzer-Azarff et al 1990, Zohar 1980, Zohar y Fussfeld 1981, Warg 1990).

Adicionalmente puede deducirse de la bibliografía citada anteriormente que el número de personas que han participado en cada una de las experiencias descritas tiene una amplia variación, y no parece influenciar en los resultados. Por ejemplo, el autor de este artículo ha publicado reportes sobre el uso de estas técnicas, donde el número de trabajadores involucrados (tamaño de la muestra para usar un término estadístico), ha variado desde 12 (Montero, 1993a), en otro caso 40 (Montero, 1993b), hasta 200 (Montero, 1995a).

También de la revisión bibliogrÔfica puede determinarse que los experimentos se han realizado en diferentes países. EstÔn representados CanadÔ, Chile, Cuba, España, Estados Unidos, Finlandia, México y Suecia. Aparentemente, estas técnicas pueden ser aplicadas con éxito a la gestión de la seguridad en diferentes ambientes socio-culturales.

Teniendo en cuenta todos estos antecedentes, el objetivo de este artƭculo es discutir el por quƩ de este Ʃxito y exponer la metodologƭa general que siguen estos procesos.
ĀæPor quĆ© se obtienen ā€œResultados Oscilantesā€?

Un resultado común de muchas organizaciones respecto a la seguridad, es que el número de accidentes crece de forma ascendente en un periodo dado, dando lugar a que la dirección tenga que dedicar tiempo y esfuerzos a la gestión de la seguridad hasta lograr que los accidentes comiencen a disminuir. En este momento disminuye a su vez la atención de la dirección, hasta que, al paso del tiempo, nuevamente se repite el ciclo que muestra un comportamiento oscilante.
¿En qué se basa la dirección para actuar de una forma u otra? La tendencia clÔsica es basar la gestión en el control de número de accidentes, o los índices derivados del mismo: los índices de incidencia o de frecuencia. Pero todos ellos padecen la misma limitante, sólo miden el final el proceso. como es ya reconocido, medir solo el resultado final de un proceso es prÔcticamente autocondenarse a no tener el control sobre el mismo.

En efecto, hay un gran número de factores que la teoría y la prÔctica han demostrado que tienen una influencia significativa sobre los resultados de la seguridad que se obtienen. Algunos ejemplos de ellos son el nivel real de exposición al riesgo, el sistema de gestión que existe y la cultura que domina a la organización. Ninguno de los índices utilizados clÔsicamente ofree alguna información sobre estos factores.

Citando a dos eminente teóricos y prĆ”cticos de la gestión de la seguridad basada en los comportamientos, puede definirse que gestionar la seguridad sobre la base de la información que ofrecen los Ć­ndices clĆ”sicos mencionados anteriormente, ā€œā€¦es como definir la salud fĆ­sica de un individuo como la ausencia de enfermedad. Esta no es una prĆ”ctica de diagnóstico, mĆ”s aun cuando el mĆ©dico, como gerente de salud, todavĆ­a no conoce mucho sobre el paciente. Esta es especialmente una mala prĆ”ctica cuando el doctor conoce que el individuo fuma cigarrillos, estĆ” sobrepasado de peso, no hace ejercicios, tiene la presión elevada, una dieta pobre y sufre de gran estrĆ©sā€ (Krause y Hdley 1990). Otro sĆ­mil sobre este tipo de gestión es que funciona como al manejar un automóvil mirando por el espejo retrovisor: usted verĆ­a lo que ya pasó, pero no lo que tiene delante en el camino.

Los índices clÔsicos ofrecen información que raramente tiene validez prÔctica, cuando se trata de comparar resultados en el tiempo al nivel que necesitan las organizaciones. Ilustremos la afirmación anterior a través de un ejemplo donde un grupo de 100 trabajadores obtiene en un trimestre un índice de frecuencia de 3, mientras al otro el resultado es de 6. Lo primero que parece es que el resultado de la seguridad ha empeorado durante el trimestre considerablemente, cuando en realidad no es así. El resultado justamente significa que el grupo tuvo un accidente mÔs durante el periodo, y dado el tamaño de la muestra, no hay ninguna diferencia estadísticamente significativa.

En resumen, los accidentes son considerados como ā€œeventos rarosā€ desde el punto de vista estadĆ­stico, lo cual significa que un sistema estable (organización) produce un nĆŗmero aleatorio de eventos (accidentes). Por tanto, todos los Ć­ndices que se deriven de estos eventos, no contendrĆ”n información relativa a los factores que influencian la ocurrencia de los accidentes en la organización, sino que contendrĆ”n información que representa a causas aleatorias. La excepción pudiera ser cuando estos Ć­ndices sean utilizados para compara largos periodos de tiempo o grupos que representan tamaƱos de muestras muy grandes, lo cual no es generalmente Ćŗtil para una empresa.

La otra prÔctica errónea en la gestión y que estÔ lamentablemente muy extendida, es culpar a los trabajadores de los malos resultados de la seguridad. Si se acepta la antigua teoría de que antes de que se produzca un accidente, la exposición al riesgo que lo provocó, ha ocurrido antes muchas veces (Heinrich 1959), entonces el comportamiento inseguro que lo motivó ha sido probablemente ejecutado varias veces y probablemente se permitió todo este tiempo.

El trabajador conoce este hecho y por tanto sentirĆ” como una gran injusticia que sea Ć©l solamente, el responsable del accidente ocurrido. Esta acción de la dirección, consistente en declarar culpable al trabajador por cometer un comportamiento inseguro, es caso considerada por el trabajador como un abandono o traición despuĆ©s de cometer un ā€œdelitoā€ que es prĆ”ctica comĆŗn. Evidentemente la responsabilidad por ese comportamiento es mutua, el problema es Āæcómo influenciarla?

Una vez que la dirección reconoce el hecho descrito en el pÔrrafo anterior, la tendencia clÔsica ha consistido en proceder a reforzar la disciplina y consecuentemente, a sancionar de alguna forma a todos aquellos trabajadores que son sorprendidos realizando acciones inseguras. En términos conductuales se estÔ utilizando un reforzamiento negativo de la conducta. Los efectos de este tipo de prÔctica de gestión son generalmente también negativos para la organización.

El trabajador se siente vigilado, segĆŗn Ć©l, no importa cuĆ”ntas veces lo haga bien, sólo tiene que hacerlo una vez mal y serĆ” castigado de alguna forma. Pr otra parte, el jefe directo o supervisor, tiene que estar ā€œentre dos aguasā€, por un lado estimulando a sus subordinados y por otro, atento al menor fallo para castigarlos. No es de extraƱar que ambos actores atribuyan y personifiquen el castigo encargado de la seguridad para, con este mecanismo de protección, ā€œlibrarseā€ del sentimiento de responsabilidad. De esta forma la reacción de ambos (supervisores y trabajadores) lamentablemente se concreta en la prĆ”ctica real, a estar atento para ā€œhacerlo bienā€ cuando aparezca el encargado de la seguridad, y mientras tanto el comportamiento responderĆ” a cualquier otro objetivo, menos a la seguridad.

Actitudes y Conductas

Los gerentes que conocen de ciencias conductuales, y son cada vez mÔs, han comprendido que la vía de la disciplina a través del castigo hay que cambiarla por otros mecanismos de gestión. La nueva forma de enfrentar la gestión ha seguido como prÔctica, el dirigir las acciones hacia las actitudes que manifiestan los trabajadores sobre la seguridad. El objetivo de lograr cada vez mejores actitudes que manifiestan los trabajadores sobre la seguridad. Es correcto, el hecho de que un trabajador en un momento dado, cometa o no un acto inseguro, estÔ claramente influenciado, aunque no se la ú nica fuente de influencia por su actitud ante la seguridad. El nuevo problema que aparece consiste en cómo se trata de modificar esa actitud.
Hay todo un arsenal de medidas que se han utilizado en la gestión de la seguridad para tratar de modificar las actitudes: el entrenamiento, las campañas informativas, propaganda positiva y/o negativa sobre determinados aspectos, emulaciones, y sistemas de recompensas de diferentes tipos, por citar algunas de ellas.

Pero la gestión falla nuevamente en no poder tener el proceso bajo control. En efecto, si se estÔ tratando de modificar actitudes, hay que poseer algún indicador de cuÔl es el avance o no de esta modificación. Lamentablemente y aunque fuera muy deseable, las actitudes no se pueden medir, solo se pueden valorar subjetivamente, lo cual hasta ahora no ha demostrado ser efectivo para el control.

Por otra parte, el conocimiento no es garantía de cambio de actitudes, es una condición necesaria pero no suficiente para ello. Tomemos un ejemplo: Si se visita un sitio en construcción, digamos un edificio, y se encuentra a un trabajador sin casco de protección para la cabeza, al preguntarle si conoce los riesgos que estÔ asumiendo al trabajar sin el medio de protección, la respuesta mÔs probable que se obtendría es que efectivamente los conoce. Supongamos que el citado casco cumple con todos los requisitos ergonómicos que lo hacen cómodo para su empleo. ¿por qué el trabajador no lo usa? Evidentemente él conoce que debe usarlo y por qué, pero esto no es suficiente.

En investigaciones realizadas al utilizar campañas informativas (Saarela 1991, Montero y Molina 199) se ha encontrado que, a pesar de reconocer y recordar un número grande de los mensajes sobre la seguridad que contenían las campañas, los trabajadores no modificaban su comportamiento hacia la seguridad de forma significativa, y por tanto no mejoraban sus actitudes hacia la seguridad.
La solución es dirigir el objetivo hacia los comportamientos, y hay dos razones poderosas para ellos:

  • Ā Los comportamientos, a diferencias de las actitudes, pueden ser medibles.
  • Ā Un cambio en los comportamientos, si es permanente, es representativo de un cambio en las actitudes.

Es mĆ”s difĆ­cil responder con certeza a una pregunta del tipo: ĀæcuĆ”nto ha mejorado la actitutd del colectivo ā€œXā€?, que responder a la pregunta: ĀæquĆ© porcentaje de veces de las observadas todo el colectivo ā€œXā€ estaba utilizando el casco de protección? Y este porcentaje puede compararse con el del dĆ­a anterior, con el de la semana anterior, o contra la norma que se cree correcta en una organización dada.
Utilizar las conductas como indicador permite monitorear el proceso, y lo mÔs importante en términos de la utilidad que la información ofrece a la gestión: permite monitorear el proceso de forma prospectiva respecto a los accidentes.

Metodología de los Progresos de gestión de la Seguridad Basados en las Conductas

El proceso consiste bƔsicamente en los pasos siguientes:

  • Identificar las prĆ”cticas claves para la seguridad.
  • Ā Determinar un nivel de referencia.
  • Ā Motivar el cambio.
  • Ā Medir los comportamientos, retroalimentar y reforzar.
  • Ā Mantener.

El contenido de cada uno de los pasos se describirÔ brevemente a continuación:

Identificar las prƔcticas claves para la seguridad

Una prƔctica clave puede definirse como: todo comportamiento humano o el efecto de Ʃsta, que pueda ser observable a los efectos de su control, y que tenga una relevancia apreciable para la seguridad. Un listado con ejemplos de prƔcticas claves se muestra en la siguiente tabla.

Ejemplos de prƔcticas claves

  • Al manipular la carretilla, utilice ambas manos limpias de grasa.
  • Detenga el movimiento de la guillotina para introducir las manos en cualquier parte de la mĆ”quina
  • Las bandejas con la materia prima serĆ”n utilizadas situadas a una distancia mĆ­nima de 60 cm del puesto de trabajo.
  • Las cajas serĆ”n apiladas hasta una altura de 150 cm (7 cajas)
  • Los materiales residuales serĆ”n depositados en los depósitos que para este efecto existen en el Ć”rea.

Relativo a la definición deberĆ” tenerse en cuenta que las prĆ”cticas claves deben tener una relevancia apreciable para la seguridad. Como se puede deducir, ā€œrelevancia apreciableā€ es una frase ambigua y no deja claro el criterio a aplicar. EstĆ” utilizada asĆ­ con toda intención, la decisión de incluir o no una prĆ”ctica clave en el conjunto que finalmente se utilizarĆ”n debe ser colegiada de forma tal, que se obtenga un listado suficientemente representativo del proceso productivo o de servicio que se estĆ” analizando, y a su vez, con un tamaƱo que permita implementar el proceso de medición que se diseƱe posteriormente. La confección del listado puede hacerla una persona, o un grupo designado para ello. Las fuentes de información pueden ser varias: el anĆ”lisis de las causas de accidentes ocurridos, las reglas de seguridad existentes, opiniones de expertos, u observaciones directas de las actividades que se realizan en los procesos.

Determinar el nivel de referencia

El principal objetivo de este paso es hacer una primera medición de los comportamientos en el objeto de estudio en que se implementa el proceso. Esta o estas mediciones se utilizarÔn posteriormente como referencia para comprobar el nivel en que se ha mejorado o no por parte del grupo o la persona según sea el caso.

El Ć­ndice que se ha utilizado en la mayorĆ­a de los estudios es el siguiente:
ƍndice de seguridad = Total de prĆ”cticas claves seguras observadas/Total de prĆ”cticas claves observadas x 100.

El tĆ©rmino ā€œĆ­ndice de seguridadā€ se ha empleado regularmente porque posee implĆ­citamente una clara definición del mensaje que se le quiere enviar a los trabajadores. No obstante debe quedar claro que no representa una medición de la seguridad, sino solamente el porcentaje de prĆ”cticas claves consideradas seguras o realizadas correctamente al ser observadas. El Ć­ndice puede calcularse para cada puesto de trabajo, para un proceso que contemple a varios puestos, o para una unidad organizativa cualquiera. La mayorĆ­a de los estudios han utilizado a los colectivos organizados segĆŗn la lógica de los procesos, como la base para calcularlo.

La obtención de los datos necesarios para calcular el índice, se realiza a través de la ejecución de un muestreo de las conductas de los trabajadores hacia la seguridad. Para ello se utiliza el listado de las prÔcticas claves que se redactó en el paso anterior. El muestreo debe ser ejecutado bajo condiciones de aleatoriedad respecto al momento de observación, o sea, si la frecuencia decidida es de dos veces al día, los horarios de cada recorrido para hacer las observaciones no deben ser los mismo cada día, sino que deben variar para obtener datos independientes que no estén sujetos a determinados factores que pudieran sesgarlos. Por supuesto, se puede decidir que el diseño de muestreo sea de cualquier manera incluso que intencionalmente no sea aleatorio, pero esta decisión debe ser analizada acorde a las características particulares del objeto de estudio, y en ningún caso debe tomarse una decisión que no garantice aleatoriedad en los datos, sin tener argumentos o criterios que lo justifiquen.

Motivar el cambio

Este paso consiste bÔsicamente en un entrenamiento dirigido a los trabajadores que participaran en el proceso. Generalmente se reúne a los mismos y se realiza una sesión que sigue el esquema siguiente:

  • Ā Explicación general del objetivo que se persigue.
  • Ā Explicación detallada de los procedimientos empleados en los pasos que se habrĆ”n realizado hasta al momento.
  • Ā Información de los resultados que se obtuvieron al determinar el nivel de referencia.
  • Ā AnĆ”lisis del listado de prĆ”cticas claves redactado en el paso1.
  • Ā Entrenamiento/demostración de cada prĆ”ctica clave.
  • Ā Explicación de como continuarĆ” el proceso en el futuro.

Es muy importante que los trabajadores perciban que la filosofĆ­a del proceso es positiva, y que no se utilizaran los datos sobre sus conductas para evaluarlos negativamente de algĆŗn modo, al contrario, hay que reforzar la idea de que se premiaron los resultados positivos de sus conductas.

<u>Medir los comportamientos, retroalimentar y reforzar</u>
El objetivo principal que se persigue es alcanzar un cambio en los comportamientos que sea positivo hacia la seguridad. La extensión del cambio se medirÔ a través del índice de seguridad. En este paso se vuelve a ejecutar el muestreo, tal y como se diseño en el paso de determinación del nivel de referencia. Hay dos técnicas bÔsicas que se implementan al mismo tiempo que se ejecuta el muestreo:

I. Retroalimentación
La retroalimentación que se ofrezca al colectivo que estÔ participando debe ser lo mÔs inmediata posible a cada determinación del índice. Las vías para ofrecer estos resultados pueden ser variadas, pero la experiencia indica la conveniencia de, ademÔs de la retroalimentación verbal, utilizar un grafico que muestre la tendencia del índice.
II. Reforzamiento positivo de las conductas
La esencia de esta tƩcnica consiste en destacar a aquellas personas, grupos, o colectivos que estƔn obteniendo buenos resultados, y no mencionar en los absoluto a los que no los obtienen. La forma de destacar puede variar en cada caso, tan simple como mencionar el o los nombres de aquellos que lo estƔn haciendo bien, hasta ofrecer incentivos monetarios. Sea cual fuese el estimulo empleado, no debe olvidarse que el colectivo debe recibir el mensaje claro de que se estƔ estimulando el buen resultado, y de que no se estƔ castigando de alguna manera.
La duración de este paso puede decidirse sobre la base de cuÔl porcentaje del índice se considera apropiado para el objeto de estudio. Una vez alcanzado el mismo de una forma que se estime sea estable, se continuarÔ con el paso siguiente.

Mantener

Las diferencias con el paso anterior son las siguientes

  • La frecuencia del muestreo puede extenderse paulatinamente, pasando de un mĆ­nimo de una vez al dĆ­a empleado en el paso anterior, hasta un mĆ”ximo de una o dos veces por semana. No obstante, puede suponerse que una frecuencia alta de muestreo es deseable. De hecho, segĆŗn Krause y sus colegas, en sus investigaciones han encontrado que la frecuencia con que se realizan observaciones por cada 100 empleados es un buen indicador para predecir el clĆ”sico Ć­ndice de frecuencia de los accidentes (Krause et al 1991)
  • Ā Debe actualizarse periódicamente las prĆ”cticas claves. Uno de los problemas mĆ”s frecuentes que se pueden encontrar en las reglas de seguridad que estĆ”n normadas en una organización es su desactualización. Este error no debe repetirse con las prĆ”cticas claves y las consecuencias de cometerlo pueden deducirse: se estarĆ”n midiendo acciones de seguridad que son inconsistentes con la realidad, y se estarĆ” dando retroalimentación con la misma caracterĆ­stica.

El ejecutar este paso marca la diferencia de emplear a todas estas técnicas como un programa mÔs de gestión de la seguridad, o como un proceso continuo de gestión.
No hay que olvidar que a las personas no les cuesta tanto trabajo aceptar cosas nuevas, cm olvidar cosas viejas. En otras palabras, si no se realiza este paso se estĆ” corriendo el riesgo de que con el tiempo, los trabajadores vuelan a los patrones de comportamiento a que estaban acostumbrados, y todo el esfuerzo realizado sea de corto efecto.

Conclusiones

Todo el procedimiento puede reforzarse si el proceso se realiza de forma participativa, alcanzƔndose resultados mƔs efectivos y en un tiempo mƔs rƔpido (Montero, 1995b). Por ejemplo:
I. El paso 1 puede ser realizado por un colectivo de trabajadores, el paso 3 puede ser un entrenamiento participativo: los trabajadores pueden modificar la redacción de las prÔcticas claves hechas en el paso 1, pueden eliminar algunas, agregar otras.
II. En el paso 3 el colectivo que participa en el estudio puede fijarse una meta de cual serĆ” el porcentaje que se alcanzarĆ” en el paso 4. Una vez alcanzada la misma, puede fijarse nuevas metas.
En el paso 4 puede utilizarse la emulación entre grupos. También trabajadores seleccionados pueden ser entrenados para realizar los muestreos.

Estos son sólo algunos ejemplos, con certeza la originalidad de los que decidan emplear estas técnicas aportarÔ nuevas ideas.
Para finalizar es criterio de este autor, que el procedimiento descrito actĆŗa en las organizaciones como un virus actĆŗa en el ser humano. Un virus entra a un organismo vivo y poco a poco lo invade por completo. Este procedimiento cuando es implementado en las organizaciones, poco a poco ā€œinvadeā€ a todo lo que tiene que ver con la gestión de la seguridad, pero esta ā€œinvasiónā€ resulta tener grandes efectos positivos.

Publicado en: Comportamiento, Gestión Etiquetado como: Cultura de Seguridad

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Comentarios

  1. Rossana Delorme dice

    13 julio, 2018 a las 7:35 AM

    Me encanta cómo describe la seguridad conductual y sus métodos.

    Responder

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