Comportamientos y gestión de la seguridad

El objetivo primario de cualquier sistema de gestión de la seguridad industrial, en el marco de organizaciones en funcionamiento, es evitar la ocurrencia de accidentes. Desde hace más de dos décadas, y con el uso cada vez más intensivo de las ciencias de la conducta en los ambientes industriales, comenzaron a aparecer reportes de intervenciones exitosas que, basadas en técnicas conductuales, lograban disminuir significativamente los accidentes industriales.

La idea central de todos los experimentos realizados está en determinar el porcentaje, partiendo de una lista de conductas relativas a la seguridad previamente redactada, de aquellos comportamientos que dentro de todos los observados por una persona, fueran considerados seguros. Con este porcentaje y utilizando diferentes técnicas se realiza un proceso que logra disminuir y mantener bajo control a los accidentes industriales.

Un gráfico típico de lo que ocurre en la mayoría de los experimentos observados se muestra en la figura siguiente.

Como puede observarse en el gráfico, el porcentaje de comportamientos seguros asciende de forma notable en el tiempo, mientras el número de accidentes sufre una reducción casi siempre muy notable.

La utilización de estas técnicas ha tenido como objetos de estudios múltiples ambientes industriales y de servicio: minería, astilleros, fábricas manufactureras, hospitales, construcción de edificios, tránsito de vehículos, oficinas, plantas de generación de energía, y otros (Babcok et al 1992, Chhkar y Wallin 1984, De Vries 1991, Fellner y Sulzer-Azaroff 1984, Fox et al 1987, Geller 1983, Hashbarger et al 1982, Karan y Kopelman 1987, Komaki et al 1978, Komaki et al 1980, López-Mena et al 1988, Marcombe et al 1993, Mattila y Hyodynmaa 1988, Mortimer et al 1990, Nassanen y Saari 1987, Ray et al 1993, Reber et al 1984, Rhoton 1980, Saari y Nassanen 1989, Smith et al 1978, Sulzer-Azaroff y Fellner 1984, Sulzer-Azarff et al 1990, Zohar 1980, Zohar y Fussfeld 1981, Warg 1990).

Adicionalmente puede deducirse de la bibliografía citada anteriormente que el número de personas que han participado en cada una de las experiencias descritas tiene una amplia variación, y no parece influenciar en los resultados. Por ejemplo, el autor de este artículo ha publicado reportes sobre el uso de estas técnicas, donde el número de trabajadores involucrados (tamaño de la muestra para usar un término estadístico), ha variado desde 12 (Montero, 1993a), en otro caso 40 (Montero, 1993b), hasta 200 (Montero, 1995a).

También de la revisión bibliográfica puede determinarse que los experimentos se han realizado en diferentes países. Están representados Canadá, Chile, Cuba, España, Estados Unidos, Finlandia, México y Suecia. Aparentemente, estas técnicas pueden ser aplicadas con éxito a la gestión de la seguridad en diferentes ambientes socio-culturales.

Teniendo en cuenta todos estos antecedentes, el objetivo de este artículo es discutir el por qué de este éxito y exponer la metodología general que siguen estos procesos.
¿Por qué se obtienen “Resultados Oscilantes”?

Un resultado común de muchas organizaciones respecto a la seguridad, es que el número de accidentes crece de forma ascendente en un periodo dado, dando lugar a que la dirección tenga que dedicar tiempo y esfuerzos a la gestión de la seguridad hasta lograr que los accidentes comiencen a disminuir. En este momento disminuye a su vez la atención de la dirección, hasta que, al paso del tiempo, nuevamente se repite el ciclo que muestra un comportamiento oscilante.
¿En qué se basa la dirección para actuar de una forma u otra? La tendencia clásica es basar la gestión en el control de número de accidentes, o los índices derivados del mismo: los índices de incidencia o de frecuencia. Pero todos ellos padecen la misma limitante, sólo miden el final el proceso. como es ya reconocido, medir solo el resultado final de un proceso es prácticamente autocondenarse a no tener el control sobre el mismo.

En efecto, hay un gran número de factores que la teoría y la práctica han demostrado que tienen una influencia significativa sobre los resultados de la seguridad que se obtienen. Algunos ejemplos de ellos son el nivel real de exposición al riesgo, el sistema de gestión que existe y la cultura que domina a la organización. Ninguno de los índices utilizados clásicamente ofree alguna información sobre estos factores.

Citando a dos eminente teóricos y prácticos de la gestión de la seguridad basada en los comportamientos, puede definirse que gestionar la seguridad sobre la base de la información que ofrecen los índices clásicos mencionados anteriormente, “…es como definir la salud física de un individuo como la ausencia de enfermedad. Esta no es una práctica de diagnóstico, más aun cuando el médico, como gerente de salud, todavía no conoce mucho sobre el paciente. Esta es especialmente una mala práctica cuando el doctor conoce que el individuo fuma cigarrillos, está sobrepasado de peso, no hace ejercicios, tiene la presión elevada, una dieta pobre y sufre de gran estrés” (Krause y Hdley 1990). Otro símil sobre este tipo de gestión es que funciona como al manejar un automóvil mirando por el espejo retrovisor: usted vería lo que ya pasó, pero no lo que tiene delante en el camino.

Los índices clásicos ofrecen información que raramente tiene validez práctica, cuando se trata de comparar resultados en el tiempo al nivel que necesitan las organizaciones. Ilustremos la afirmación anterior a través de un ejemplo donde un grupo de 100 trabajadores obtiene en un trimestre un índice de frecuencia de 3, mientras al otro el resultado es de 6. Lo primero que parece es que el resultado de la seguridad ha empeorado durante el trimestre considerablemente, cuando en realidad no es así. El resultado justamente significa que el grupo tuvo un accidente más durante el periodo, y dado el tamaño de la muestra, no hay ninguna diferencia estadísticamente significativa.

En resumen, los accidentes son considerados como “eventos raros” desde el punto de vista estadístico, lo cual significa que un sistema estable (organización) produce un número aleatorio de eventos (accidentes). Por tanto, todos los índices que se deriven de estos eventos, no contendrán información relativa a los factores que influencian la ocurrencia de los accidentes en la organización, sino que contendrán información que representa a causas aleatorias. La excepción pudiera ser cuando estos índices sean utilizados para compara largos periodos de tiempo o grupos que representan tamaños de muestras muy grandes, lo cual no es generalmente útil para una empresa.

La otra práctica errónea en la gestión y que está lamentablemente muy extendida, es culpar a los trabajadores de los malos resultados de la seguridad. Si se acepta la antigua teoría de que antes de que se produzca un accidente, la exposición al riesgo que lo provocó, ha ocurrido antes muchas veces (Heinrich 1959), entonces el comportamiento inseguro que lo motivó ha sido probablemente ejecutado varias veces y probablemente se permitió todo este tiempo.

El trabajador conoce este hecho y por tanto sentirá como una gran injusticia que sea él solamente, el responsable del accidente ocurrido. Esta acción de la dirección, consistente en declarar culpable al trabajador por cometer un comportamiento inseguro, es caso considerada por el trabajador como un abandono o traición después de cometer un “delito” que es práctica común. Evidentemente la responsabilidad por ese comportamiento es mutua, el problema es ¿cómo influenciarla?

Una vez que la dirección reconoce el hecho descrito en el párrafo anterior, la tendencia clásica ha consistido en proceder a reforzar la disciplina y consecuentemente, a sancionar de alguna forma a todos aquellos trabajadores que son sorprendidos realizando acciones inseguras. En términos conductuales se está utilizando un reforzamiento negativo de la conducta. Los efectos de este tipo de práctica de gestión son generalmente también negativos para la organización.

El trabajador se siente vigilado, según él, no importa cuántas veces lo haga bien, sólo tiene que hacerlo una vez mal y será castigado de alguna forma. Pr otra parte, el jefe directo o supervisor, tiene que estar “entre dos aguas”, por un lado estimulando a sus subordinados y por otro, atento al menor fallo para castigarlos. No es de extrañar que ambos actores atribuyan y personifiquen el castigo encargado de la seguridad para, con este mecanismo de protección, “librarse” del sentimiento de responsabilidad. De esta forma la reacción de ambos (supervisores y trabajadores) lamentablemente se concreta en la práctica real, a estar atento para “hacerlo bien” cuando aparezca el encargado de la seguridad, y mientras tanto el comportamiento responderá a cualquier otro objetivo, menos a la seguridad.

Actitudes y Conductas

Los gerentes que conocen de ciencias conductuales, y son cada vez más, han comprendido que la vía de la disciplina a través del castigo hay que cambiarla por otros mecanismos de gestión. La nueva forma de enfrentar la gestión ha seguido como práctica, el dirigir las acciones hacia las actitudes que manifiestan los trabajadores sobre la seguridad. El objetivo de lograr cada vez mejores actitudes que manifiestan los trabajadores sobre la seguridad. Es correcto, el hecho de que un trabajador en un momento dado, cometa o no un acto inseguro, está claramente influenciado, aunque no se la ú nica fuente de influencia por su actitud ante la seguridad. El nuevo problema que aparece consiste en cómo se trata de modificar esa actitud.
Hay todo un arsenal de medidas que se han utilizado en la gestión de la seguridad para tratar de modificar las actitudes: el entrenamiento, las campañas informativas, propaganda positiva y/o negativa sobre determinados aspectos, emulaciones, y sistemas de recompensas de diferentes tipos, por citar algunas de ellas.

Pero la gestión falla nuevamente en no poder tener el proceso bajo control. En efecto, si se está tratando de modificar actitudes, hay que poseer algún indicador de cuál es el avance o no de esta modificación. Lamentablemente y aunque fuera muy deseable, las actitudes no se pueden medir, solo se pueden valorar subjetivamente, lo cual hasta ahora no ha demostrado ser efectivo para el control.

Por otra parte, el conocimiento no es garantía de cambio de actitudes, es una condición necesaria pero no suficiente para ello. Tomemos un ejemplo: Si se visita un sitio en construcción, digamos un edificio, y se encuentra a un trabajador sin casco de protección para la cabeza, al preguntarle si conoce los riesgos que está asumiendo al trabajar sin el medio de protección, la respuesta más probable que se obtendría es que efectivamente los conoce. Supongamos que el citado casco cumple con todos los requisitos ergonómicos que lo hacen cómodo para su empleo. ¿por qué el trabajador no lo usa? Evidentemente él conoce que debe usarlo y por qué, pero esto no es suficiente.

En investigaciones realizadas al utilizar campañas informativas (Saarela 1991, Montero y Molina 199) se ha encontrado que, a pesar de reconocer y recordar un número grande de los mensajes sobre la seguridad que contenían las campañas, los trabajadores no modificaban su comportamiento hacia la seguridad de forma significativa, y por tanto no mejoraban sus actitudes hacia la seguridad.
La solución es dirigir el objetivo hacia los comportamientos, y hay dos razones poderosas para ellos:

Los comportamientos, a diferencias de las actitudes, pueden ser medibles.
Un cambio en los comportamientos, si es permanente, es representativo de un cambio en las actitudes.

Es más difícil responder con certeza a una pregunta del tipo: ¿cuánto ha mejorado la actitutd del colectivo “X”?, que responder a la pregunta: ¿qué porcentaje de veces de las observadas todo el colectivo “X” estaba utilizando el casco de protección? Y este porcentaje puede compararse con el del día anterior, con el de la semana anterior, o contra la norma que se cree correcta en una organización dada.
Utilizar las conductas como indicador permite monitorear el proceso, y lo más importante en términos de la utilidad que la información ofrece a la gestión: permite monitorear el proceso de forma prospectiva respecto a los accidentes.

Metodología de los Progresos de gestión de la Seguridad Basados en las Conductas

El proceso consiste básicamente en los pasos siguientes:

Identificar las prácticas claves para la seguridad.
Determinar un nivel de referencia.
Motivar el cambio.
Medir los comportamientos, retroalimentar y reforzar.
Mantener.

El contenido de cada uno de los pasos se describirá brevemente a continuación:

Identificar las prácticas claves para la seguridad

Una práctica clave puede definirse como: todo comportamiento humano o el efecto de ésta, que pueda ser observable a los efectos de su control, y que tenga una relevancia apreciable para la seguridad. Un listado con ejemplos de prácticas claves se muestra en la siguiente tabla.

Ejemplos de prácticas claves

Al manipular la carretilla, utilice ambas manos limpias de grasa.
Detenga el movimiento de la guillotina para introducir las manos en cualquier parte de la máquina
Las bandejas con la materia prima serán utilizadas situadas a una distancia mínima de 60 cm del puesto de trabajo.
Las cajas serán apiladas hasta una altura de 150 cm (7 cajas)
Los materiales residuales serán depositados en los depósitos que para este efecto existen en el área.

Relativo a la definición deberá tenerse en cuenta que las prácticas claves deben tener una relevancia apreciable para la seguridad. Como se puede deducir, “relevancia apreciable” es una frase ambigua y no deja claro el criterio a aplicar. Está utilizada así con toda intención, la decisión de incluir o no una práctica clave en el conjunto que finalmente se utilizarán debe ser colegiada de forma tal, que se obtenga un listado suficientemente representativo del proceso productivo o de servicio que se está analizando, y a su vez, con un tamaño que permita implementar el proceso de medición que se diseñe posteriormente. La confección del listado puede hacerla una persona, o un grupo designado para ello. Las fuentes de información pueden ser varias: el análisis de las causas de accidentes ocurridos, las reglas de seguridad existentes, opiniones de expertos, u observaciones directas de las actividades que se realizan en los procesos.

Determinar el nivel de referencia

El principal objetivo de este paso es hacer una primera medición de los comportamientos en el objeto de estudio en que se implementa el proceso. Esta o estas mediciones se utilizarán posteriormente como referencia para comprobar el nivel en que se ha mejorado o no por parte del grupo o la persona según sea el caso.

El índice que se ha utilizado en la mayoría de los estudios es el siguiente:
Índice de seguridad = Total de prácticas claves seguras observadas/Total de prácticas claves observadas x 100.

El término “índice de seguridad” se ha empleado regularmente porque posee implícitamente una clara definición del mensaje que se le quiere enviar a los trabajadores. No obstante debe quedar claro que no representa una medición de la seguridad, sino solamente el porcentaje de prácticas claves consideradas seguras o realizadas correctamente al ser observadas. El índice puede calcularse para cada puesto de trabajo, para un proceso que contemple a varios puestos, o para una unidad organizativa cualquiera. La mayoría de los estudios han utilizado a los colectivos organizados según la lógica de los procesos, como la base para calcularlo.

La obtención de los datos necesarios para calcular el índice, se realiza a través de la ejecución de un muestreo de las conductas de los trabajadores hacia la seguridad. Para ello se utiliza el listado de las prácticas claves que se redactó en el paso anterior. El muestreo debe ser ejecutado bajo condiciones de aleatoriedad respecto al momento de observación, o sea, si la frecuencia decidida es de dos veces al día, los horarios de cada recorrido para hacer las observaciones no deben ser los mismo cada día, sino que deben variar para obtener datos independientes que no estén sujetos a determinados factores que pudieran sesgarlos. Por supuesto, se puede decidir que el diseño de muestreo sea de cualquier manera incluso que intencionalmente no sea aleatorio, pero esta decisión debe ser analizada acorde a las características particulares del objeto de estudio, y en ningún caso debe tomarse una decisión que no garantice aleatoriedad en los datos, sin tener argumentos o criterios que lo justifiquen.

Motivar el cambio

Este paso consiste básicamente en un entrenamiento dirigido a los trabajadores que participaran en el proceso. Generalmente se reúne a los mismos y se realiza una sesión que sigue el esquema siguiente:

Explicación general del objetivo que se persigue.
Explicación detallada de los procedimientos empleados en los pasos que se habrán realizado hasta al momento.
Información de los resultados que se obtuvieron al determinar el nivel de referencia.
Análisis del listado de prácticas claves redactado en el paso1.
Entrenamiento/demostración de cada práctica clave.
Explicación de como continuará el proceso en el futuro.

Es muy importante que los trabajadores perciban que la filosofía del proceso es positiva, y que no se utilizaran los datos sobre sus conductas para evaluarlos negativamente de algún modo, al contrario, hay que reforzar la idea de que se premiaron los resultados positivos de sus conductas.

<u>Medir los comportamientos, retroalimentar y reforzar</u>
El objetivo principal que se persigue es alcanzar un cambio en los comportamientos que sea positivo hacia la seguridad. La extensión del cambio se medirá a través del índice de seguridad. En este paso se vuelve a ejecutar el muestreo, tal y como se diseño en el paso de determinación del nivel de referencia. Hay dos técnicas básicas que se implementan al mismo tiempo que se ejecuta el muestreo:

I. Retroalimentación
La retroalimentación que se ofrezca al colectivo que está participando debe ser lo más inmediata posible a cada determinación del índice. Las vías para ofrecer estos resultados pueden ser variadas, pero la experiencia indica la conveniencia de, además de la retroalimentación verbal, utilizar un grafico que muestre la tendencia del índice.
II. Reforzamiento positivo de las conductas
La esencia de esta técnica consiste en destacar a aquellas personas, grupos, o colectivos que están obteniendo buenos resultados, y no mencionar en los absoluto a los que no los obtienen. La forma de destacar puede variar en cada caso, tan simple como mencionar el o los nombres de aquellos que lo están haciendo bien, hasta ofrecer incentivos monetarios. Sea cual fuese el estimulo empleado, no debe olvidarse que el colectivo debe recibir el mensaje claro de que se está estimulando el buen resultado, y de que no se está castigando de alguna manera.
La duración de este paso puede decidirse sobre la base de cuál porcentaje del índice se considera apropiado para el objeto de estudio. Una vez alcanzado el mismo de una forma que se estime sea estable, se continuará con el paso siguiente.

Mantener

Las diferencias con el paso anterior son las siguientes

La frecuencia del muestreo puede extenderse paulatinamente, pasando de un mínimo de una vez al día empleado en el paso anterior, hasta un máximo de una o dos veces por semana. No obstante, puede suponerse que una frecuencia alta de muestreo es deseable. De hecho, según Krause y sus colegas, en sus investigaciones han encontrado que la frecuencia con que se realizan observaciones por cada 100 empleados es un buen indicador para predecir el clásico índice de frecuencia de los accidentes (Krause et al 1991)
Debe actualizarse periódicamente las prácticas claves. Uno de los problemas más frecuentes que se pueden encontrar en las reglas de seguridad que están normadas en una organización es su desactualización. Este error no debe repetirse con las prácticas claves y las consecuencias de cometerlo pueden deducirse: se estarán midiendo acciones de seguridad que son inconsistentes con la realidad, y se estará dando retroalimentación con la misma característica.

El ejecutar este paso marca la diferencia de emplear a todas estas técnicas como un programa más de gestión de la seguridad, o como un proceso continuo de gestión.
No hay que olvidar que a las personas no les cuesta tanto trabajo aceptar cosas nuevas, cm olvidar cosas viejas. En otras palabras, si no se realiza este paso se está corriendo el riesgo de que con el tiempo, los trabajadores vuelan a los patrones de comportamiento a que estaban acostumbrados, y todo el esfuerzo realizado sea de corto efecto.

Conclusiones

Todo el procedimiento puede reforzarse si el proceso se realiza de forma participativa, alcanzándose resultados más efectivos y en un tiempo más rápido (Montero, 1995b). Por ejemplo:
I. El paso 1 puede ser realizado por un colectivo de trabajadores, el paso 3 puede ser un entrenamiento participativo: los trabajadores pueden modificar la redacción de las prácticas claves hechas en el paso 1, pueden eliminar algunas, agregar otras.
II. En el paso 3 el colectivo que participa en el estudio puede fijarse una meta de cual será el porcentaje que se alcanzará en el paso 4. Una vez alcanzada la misma, puede fijarse nuevas metas.
En el paso 4 puede utilizarse la emulación entre grupos. También trabajadores seleccionados pueden ser entrenados para realizar los muestreos.

Estos son sólo algunos ejemplos, con certeza la originalidad de los que decidan emplear estas técnicas aportará nuevas ideas.
Para finalizar es criterio de este autor, que el procedimiento descrito actúa en las organizaciones como un virus actúa en el ser humano. Un virus entra a un organismo vivo y poco a poco lo invade por completo. Este procedimiento cuando es implementado en las organizaciones, poco a poco “invade” a todo lo que tiene que ver con la gestión de la seguridad, pero esta “invasión” resulta tener grandes efectos positivos.