El objetivo primario de cualquier sistema de gestión de la seguridad industrial, en el marco de organizaciones en funcionamiento, es evitar la ocurrencia de accidentes. Desde hace mÔs de dos décadas, y con el uso cada vez mÔs intensivo de las ciencias de la conducta en los ambientes industriales, comenzaron a aparecer reportes de intervenciones exitosas que, basadas en técnicas conductuales, lograban disminuir significativamente los accidentes industriales.
La idea central de todos los experimentos realizados estƔ en determinar el porcentaje, partiendo de una lista de conductas relativas a la seguridad previamente redactada, de aquellos comportamientos que dentro de todos los observados por una persona, fueran considerados seguros. Con este porcentaje y utilizando diferentes tƩcnicas se realiza un proceso que logra disminuir y mantener bajo control a los accidentes industriales.
Un grĆ”fico tĆpico de lo que ocurre en la mayorĆa de los experimentos observados se muestra en la figura siguiente.
Como puede observarse en el grÔfico, el porcentaje de comportamientos seguros asciende de forma notable en el tiempo, mientras el número de accidentes sufre una reducción casi siempre muy notable.
La utilización de estas tĆ©cnicas ha tenido como objetos de estudios mĆŗltiples ambientes industriales y de servicio: minerĆa, astilleros, fĆ”bricas manufactureras, hospitales, construcción de edificios, trĆ”nsito de vehĆculos, oficinas, plantas de generación de energĆa, y otros (Babcok et al 1992, Chhkar y Wallin 1984, De Vries 1991, Fellner y Sulzer-Azaroff 1984, Fox et al 1987, Geller 1983, Hashbarger et al 1982, Karan y Kopelman 1987, Komaki et al 1978, Komaki et al 1980, López-Mena et al 1988, Marcombe et al 1993, Mattila y Hyodynmaa 1988, Mortimer et al 1990, Nassanen y Saari 1987, Ray et al 1993, Reber et al 1984, Rhoton 1980, Saari y Nassanen 1989, Smith et al 1978, Sulzer-Azaroff y Fellner 1984, Sulzer-Azarff et al 1990, Zohar 1980, Zohar y Fussfeld 1981, Warg 1990).
Adicionalmente puede deducirse de la bibliografĆa citada anteriormente que el nĆŗmero de personas que han participado en cada una de las experiencias descritas tiene una amplia variación, y no parece influenciar en los resultados. Por ejemplo, el autor de este artĆculo ha publicado reportes sobre el uso de estas tĆ©cnicas, donde el nĆŗmero de trabajadores involucrados (tamaƱo de la muestra para usar un tĆ©rmino estadĆstico), ha variado desde 12 (Montero, 1993a), en otro caso 40 (Montero, 1993b), hasta 200 (Montero, 1995a).
TambiĆ©n de la revisión bibliogrĆ”fica puede determinarse que los experimentos se han realizado en diferentes paĆses. EstĆ”n representados CanadĆ”, Chile, Cuba, EspaƱa, Estados Unidos, Finlandia, MĆ©xico y Suecia. Aparentemente, estas tĆ©cnicas pueden ser aplicadas con Ć©xito a la gestión de la seguridad en diferentes ambientes socio-culturales.
Teniendo en cuenta todos estos antecedentes, el objetivo de este artĆculo es discutir el por quĆ© de este Ć©xito y exponer la metodologĆa general que siguen estos procesos.
ĀæPor quĆ© se obtienen āResultados Oscilantesā?
Un resultado común de muchas organizaciones respecto a la seguridad, es que el número de accidentes crece de forma ascendente en un periodo dado, dando lugar a que la dirección tenga que dedicar tiempo y esfuerzos a la gestión de la seguridad hasta lograr que los accidentes comiencen a disminuir. En este momento disminuye a su vez la atención de la dirección, hasta que, al paso del tiempo, nuevamente se repite el ciclo que muestra un comportamiento oscilante.
ĀæEn quĆ© se basa la dirección para actuar de una forma u otra? La tendencia clĆ”sica es basar la gestión en el control de nĆŗmero de accidentes, o los Ćndices derivados del mismo: los Ćndices de incidencia o de frecuencia. Pero todos ellos padecen la misma limitante, sólo miden el final el proceso. como es ya reconocido, medir solo el resultado final de un proceso es prĆ”cticamente autocondenarse a no tener el control sobre el mismo.
En efecto, hay un gran nĆŗmero de factores que la teorĆa y la prĆ”ctica han demostrado que tienen una influencia significativa sobre los resultados de la seguridad que se obtienen. Algunos ejemplos de ellos son el nivel real de exposición al riesgo, el sistema de gestión que existe y la cultura que domina a la organización. Ninguno de los Ćndices utilizados clĆ”sicamente ofree alguna información sobre estos factores.
Citando a dos eminente teóricos y prĆ”cticos de la gestión de la seguridad basada en los comportamientos, puede definirse que gestionar la seguridad sobre la base de la información que ofrecen los Ćndices clĆ”sicos mencionados anteriormente, āā¦es como definir la salud fĆsica de un individuo como la ausencia de enfermedad. Esta no es una prĆ”ctica de diagnóstico, mĆ”s aun cuando el mĆ©dico, como gerente de salud, todavĆa no conoce mucho sobre el paciente. Esta es especialmente una mala prĆ”ctica cuando el doctor conoce que el individuo fuma cigarrillos, estĆ” sobrepasado de peso, no hace ejercicios, tiene la presión elevada, una dieta pobre y sufre de gran estrĆ©sā (Krause y Hdley 1990). Otro sĆmil sobre este tipo de gestión es que funciona como al manejar un automóvil mirando por el espejo retrovisor: usted verĆa lo que ya pasó, pero no lo que tiene delante en el camino.
Los Ćndices clĆ”sicos ofrecen información que raramente tiene validez prĆ”ctica, cuando se trata de comparar resultados en el tiempo al nivel que necesitan las organizaciones. Ilustremos la afirmación anterior a travĆ©s de un ejemplo donde un grupo de 100 trabajadores obtiene en un trimestre un Ćndice de frecuencia de 3, mientras al otro el resultado es de 6. Lo primero que parece es que el resultado de la seguridad ha empeorado durante el trimestre considerablemente, cuando en realidad no es asĆ. El resultado justamente significa que el grupo tuvo un accidente mĆ”s durante el periodo, y dado el tamaƱo de la muestra, no hay ninguna diferencia estadĆsticamente significativa.
En resumen, los accidentes son considerados como āeventos rarosā desde el punto de vista estadĆstico, lo cual significa que un sistema estable (organización) produce un nĆŗmero aleatorio de eventos (accidentes). Por tanto, todos los Ćndices que se deriven de estos eventos, no contendrĆ”n información relativa a los factores que influencian la ocurrencia de los accidentes en la organización, sino que contendrĆ”n información que representa a causas aleatorias. La excepción pudiera ser cuando estos Ćndices sean utilizados para compara largos periodos de tiempo o grupos que representan tamaƱos de muestras muy grandes, lo cual no es generalmente Ćŗtil para una empresa.
La otra prĆ”ctica errónea en la gestión y que estĆ” lamentablemente muy extendida, es culpar a los trabajadores de los malos resultados de la seguridad. Si se acepta la antigua teorĆa de que antes de que se produzca un accidente, la exposición al riesgo que lo provocó, ha ocurrido antes muchas veces (Heinrich 1959), entonces el comportamiento inseguro que lo motivó ha sido probablemente ejecutado varias veces y probablemente se permitió todo este tiempo.
El trabajador conoce este hecho y por tanto sentirĆ” como una gran injusticia que sea Ć©l solamente, el responsable del accidente ocurrido. Esta acción de la dirección, consistente en declarar culpable al trabajador por cometer un comportamiento inseguro, es caso considerada por el trabajador como un abandono o traición despuĆ©s de cometer un ādelitoā que es prĆ”ctica comĆŗn. Evidentemente la responsabilidad por ese comportamiento es mutua, el problema es Āæcómo influenciarla?
Una vez que la dirección reconoce el hecho descrito en el pÔrrafo anterior, la tendencia clÔsica ha consistido en proceder a reforzar la disciplina y consecuentemente, a sancionar de alguna forma a todos aquellos trabajadores que son sorprendidos realizando acciones inseguras. En términos conductuales se estÔ utilizando un reforzamiento negativo de la conducta. Los efectos de este tipo de prÔctica de gestión son generalmente también negativos para la organización.
El trabajador se siente vigilado, segĆŗn Ć©l, no importa cuĆ”ntas veces lo haga bien, sólo tiene que hacerlo una vez mal y serĆ” castigado de alguna forma. Pr otra parte, el jefe directo o supervisor, tiene que estar āentre dos aguasā, por un lado estimulando a sus subordinados y por otro, atento al menor fallo para castigarlos. No es de extraƱar que ambos actores atribuyan y personifiquen el castigo encargado de la seguridad para, con este mecanismo de protección, ālibrarseā del sentimiento de responsabilidad. De esta forma la reacción de ambos (supervisores y trabajadores) lamentablemente se concreta en la prĆ”ctica real, a estar atento para āhacerlo bienā cuando aparezca el encargado de la seguridad, y mientras tanto el comportamiento responderĆ” a cualquier otro objetivo, menos a la seguridad.
Actitudes y Conductas
Los gerentes que conocen de ciencias conductuales, y son cada vez mĆ”s, han comprendido que la vĆa de la disciplina a travĆ©s del castigo hay que cambiarla por otros mecanismos de gestión. La nueva forma de enfrentar la gestión ha seguido como prĆ”ctica, el dirigir las acciones hacia las actitudes que manifiestan los trabajadores sobre la seguridad. El objetivo de lograr cada vez mejores actitudes que manifiestan los trabajadores sobre la seguridad. Es correcto, el hecho de que un trabajador en un momento dado, cometa o no un acto inseguro, estĆ” claramente influenciado, aunque no se la Ćŗ nica fuente de influencia por su actitud ante la seguridad. El nuevo problema que aparece consiste en cómo se trata de modificar esa actitud.
Hay todo un arsenal de medidas que se han utilizado en la gestión de la seguridad para tratar de modificar las actitudes: el entrenamiento, las campañas informativas, propaganda positiva y/o negativa sobre determinados aspectos, emulaciones, y sistemas de recompensas de diferentes tipos, por citar algunas de ellas.
Pero la gestión falla nuevamente en no poder tener el proceso bajo control. En efecto, si se estÔ tratando de modificar actitudes, hay que poseer algún indicador de cuÔl es el avance o no de esta modificación. Lamentablemente y aunque fuera muy deseable, las actitudes no se pueden medir, solo se pueden valorar subjetivamente, lo cual hasta ahora no ha demostrado ser efectivo para el control.
Por otra parte, el conocimiento no es garantĆa de cambio de actitudes, es una condición necesaria pero no suficiente para ello. Tomemos un ejemplo: Si se visita un sitio en construcción, digamos un edificio, y se encuentra a un trabajador sin casco de protección para la cabeza, al preguntarle si conoce los riesgos que estĆ” asumiendo al trabajar sin el medio de protección, la respuesta mĆ”s probable que se obtendrĆa es que efectivamente los conoce. Supongamos que el citado casco cumple con todos los requisitos ergonómicos que lo hacen cómodo para su empleo. Āæpor quĆ© el trabajador no lo usa? Evidentemente Ć©l conoce que debe usarlo y por quĆ©, pero esto no es suficiente.
En investigaciones realizadas al utilizar campaƱas informativas (Saarela 1991, Montero y Molina 199) se ha encontrado que, a pesar de reconocer y recordar un nĆŗmero grande de los mensajes sobre la seguridad que contenĆan las campaƱas, los trabajadores no modificaban su comportamiento hacia la seguridad de forma significativa, y por tanto no mejoraban sus actitudes hacia la seguridad.
La solución es dirigir el objetivo hacia los comportamientos, y hay dos razones poderosas para ellos:
- Ā Los comportamientos, a diferencias de las actitudes, pueden ser medibles.
- Ā Un cambio en los comportamientos, si es permanente, es representativo de un cambio en las actitudes.
Es mĆ”s difĆcil responder con certeza a una pregunta del tipo: ĀæcuĆ”nto ha mejorado la actitutd del colectivo āXā?, que responder a la pregunta: ĀæquĆ© porcentaje de veces de las observadas todo el colectivo āXā estaba utilizando el casco de protección? Y este porcentaje puede compararse con el del dĆa anterior, con el de la semana anterior, o contra la norma que se cree correcta en una organización dada.
Utilizar las conductas como indicador permite monitorear el proceso, y lo mÔs importante en términos de la utilidad que la información ofrece a la gestión: permite monitorear el proceso de forma prospectiva respecto a los accidentes.
MetodologĆa de los Progresos de gestión de la Seguridad Basados en las Conductas
El proceso consiste bƔsicamente en los pasos siguientes:
- Identificar las prƔcticas claves para la seguridad.
- Ā Determinar un nivel de referencia.
- Ā Motivar el cambio.
- Ā Medir los comportamientos, retroalimentar y reforzar.
- Ā Mantener.
El contenido de cada uno de los pasos se describirÔ brevemente a continuación:
Identificar las prƔcticas claves para la seguridad
Una prƔctica clave puede definirse como: todo comportamiento humano o el efecto de Ʃsta, que pueda ser observable a los efectos de su control, y que tenga una relevancia apreciable para la seguridad. Un listado con ejemplos de prƔcticas claves se muestra en la siguiente tabla.
Ejemplos de prƔcticas claves
- Al manipular la carretilla, utilice ambas manos limpias de grasa.
- Detenga el movimiento de la guillotina para introducir las manos en cualquier parte de la mƔquina
- Las bandejas con la materia prima serĆ”n utilizadas situadas a una distancia mĆnima de 60 cm del puesto de trabajo.
- Las cajas serƔn apiladas hasta una altura de 150 cm (7 cajas)
- Los materiales residuales serÔn depositados en los depósitos que para este efecto existen en el Ôrea.
Relativo a la definición deberĆ” tenerse en cuenta que las prĆ”cticas claves deben tener una relevancia apreciable para la seguridad. Como se puede deducir, ārelevancia apreciableā es una frase ambigua y no deja claro el criterio a aplicar. EstĆ” utilizada asĆ con toda intención, la decisión de incluir o no una prĆ”ctica clave en el conjunto que finalmente se utilizarĆ”n debe ser colegiada de forma tal, que se obtenga un listado suficientemente representativo del proceso productivo o de servicio que se estĆ” analizando, y a su vez, con un tamaƱo que permita implementar el proceso de medición que se diseƱe posteriormente. La confección del listado puede hacerla una persona, o un grupo designado para ello. Las fuentes de información pueden ser varias: el anĆ”lisis de las causas de accidentes ocurridos, las reglas de seguridad existentes, opiniones de expertos, u observaciones directas de las actividades que se realizan en los procesos.
Determinar el nivel de referencia
El principal objetivo de este paso es hacer una primera medición de los comportamientos en el objeto de estudio en que se implementa el proceso. Esta o estas mediciones se utilizarÔn posteriormente como referencia para comprobar el nivel en que se ha mejorado o no por parte del grupo o la persona según sea el caso.
El Ćndice que se ha utilizado en la mayorĆa de los estudios es el siguiente:
Ćndice de seguridad = Total de prĆ”cticas claves seguras observadas/Total de prĆ”cticas claves observadas x 100.
El tĆ©rmino āĆndice de seguridadā se ha empleado regularmente porque posee implĆcitamente una clara definición del mensaje que se le quiere enviar a los trabajadores. No obstante debe quedar claro que no representa una medición de la seguridad, sino solamente el porcentaje de prĆ”cticas claves consideradas seguras o realizadas correctamente al ser observadas. El Ćndice puede calcularse para cada puesto de trabajo, para un proceso que contemple a varios puestos, o para una unidad organizativa cualquiera. La mayorĆa de los estudios han utilizado a los colectivos organizados segĆŗn la lógica de los procesos, como la base para calcularlo.
La obtención de los datos necesarios para calcular el Ćndice, se realiza a travĆ©s de la ejecución de un muestreo de las conductas de los trabajadores hacia la seguridad. Para ello se utiliza el listado de las prĆ”cticas claves que se redactó en el paso anterior. El muestreo debe ser ejecutado bajo condiciones de aleatoriedad respecto al momento de observación, o sea, si la frecuencia decidida es de dos veces al dĆa, los horarios de cada recorrido para hacer las observaciones no deben ser los mismo cada dĆa, sino que deben variar para obtener datos independientes que no estĆ©n sujetos a determinados factores que pudieran sesgarlos. Por supuesto, se puede decidir que el diseƱo de muestreo sea de cualquier manera incluso que intencionalmente no sea aleatorio, pero esta decisión debe ser analizada acorde a las caracterĆsticas particulares del objeto de estudio, y en ningĆŗn caso debe tomarse una decisión que no garantice aleatoriedad en los datos, sin tener argumentos o criterios que lo justifiquen.
Motivar el cambio
Este paso consiste bÔsicamente en un entrenamiento dirigido a los trabajadores que participaran en el proceso. Generalmente se reúne a los mismos y se realiza una sesión que sigue el esquema siguiente:
-  Explicación general del objetivo que se persigue.
-  Explicación detallada de los procedimientos empleados en los pasos que se habrÔn realizado hasta al momento.
-  Información de los resultados que se obtuvieron al determinar el nivel de referencia.
-  AnÔlisis del listado de prÔcticas claves redactado en el paso1.
-  Entrenamiento/demostración de cada prÔctica clave.
-  Explicación de como continuarÔ el proceso en el futuro.
Es muy importante que los trabajadores perciban que la filosofĆa del proceso es positiva, y que no se utilizaran los datos sobre sus conductas para evaluarlos negativamente de algĆŗn modo, al contrario, hay que reforzar la idea de que se premiaron los resultados positivos de sus conductas.
<u>Medir los comportamientos, retroalimentar y reforzar</u>
El objetivo principal que se persigue es alcanzar un cambio en los comportamientos que sea positivo hacia la seguridad. La extensión del cambio se medirĆ” a travĆ©s del Ćndice de seguridad. En este paso se vuelve a ejecutar el muestreo, tal y como se diseƱo en el paso de determinación del nivel de referencia. Hay dos tĆ©cnicas bĆ”sicas que se implementan al mismo tiempo que se ejecuta el muestreo:
I. Retroalimentación
La retroalimentación que se ofrezca al colectivo que estĆ” participando debe ser lo mĆ”s inmediata posible a cada determinación del Ćndice. Las vĆas para ofrecer estos resultados pueden ser variadas, pero la experiencia indica la conveniencia de, ademĆ”s de la retroalimentación verbal, utilizar un grafico que muestre la tendencia del Ćndice.
II. Reforzamiento positivo de las conductas
La esencia de esta tƩcnica consiste en destacar a aquellas personas, grupos, o colectivos que estƔn obteniendo buenos resultados, y no mencionar en los absoluto a los que no los obtienen. La forma de destacar puede variar en cada caso, tan simple como mencionar el o los nombres de aquellos que lo estƔn haciendo bien, hasta ofrecer incentivos monetarios. Sea cual fuese el estimulo empleado, no debe olvidarse que el colectivo debe recibir el mensaje claro de que se estƔ estimulando el buen resultado, y de que no se estƔ castigando de alguna manera.
La duración de este paso puede decidirse sobre la base de cuĆ”l porcentaje del Ćndice se considera apropiado para el objeto de estudio. Una vez alcanzado el mismo de una forma que se estime sea estable, se continuarĆ” con el paso siguiente.
Mantener
Las diferencias con el paso anterior son las siguientes
- La frecuencia del muestreo puede extenderse paulatinamente, pasando de un mĆnimo de una vez al dĆa empleado en el paso anterior, hasta un mĆ”ximo de una o dos veces por semana. No obstante, puede suponerse que una frecuencia alta de muestreo es deseable. De hecho, segĆŗn Krause y sus colegas, en sus investigaciones han encontrado que la frecuencia con que se realizan observaciones por cada 100 empleados es un buen indicador para predecir el clĆ”sico Ćndice de frecuencia de los accidentes (Krause et al 1991)
- Ā Debe actualizarse periódicamente las prĆ”cticas claves. Uno de los problemas mĆ”s frecuentes que se pueden encontrar en las reglas de seguridad que estĆ”n normadas en una organización es su desactualización. Este error no debe repetirse con las prĆ”cticas claves y las consecuencias de cometerlo pueden deducirse: se estarĆ”n midiendo acciones de seguridad que son inconsistentes con la realidad, y se estarĆ” dando retroalimentación con la misma caracterĆstica.
El ejecutar este paso marca la diferencia de emplear a todas estas técnicas como un programa mÔs de gestión de la seguridad, o como un proceso continuo de gestión.
No hay que olvidar que a las personas no les cuesta tanto trabajo aceptar cosas nuevas, cm olvidar cosas viejas. En otras palabras, si no se realiza este paso se estĆ” corriendo el riesgo de que con el tiempo, los trabajadores vuelan a los patrones de comportamiento a que estaban acostumbrados, y todo el esfuerzo realizado sea de corto efecto.
Conclusiones
Todo el procedimiento puede reforzarse si el proceso se realiza de forma participativa, alcanzƔndose resultados mƔs efectivos y en un tiempo mƔs rƔpido (Montero, 1995b). Por ejemplo:
I. El paso 1 puede ser realizado por un colectivo de trabajadores, el paso 3 puede ser un entrenamiento participativo: los trabajadores pueden modificar la redacción de las prÔcticas claves hechas en el paso 1, pueden eliminar algunas, agregar otras.
II. En el paso 3 el colectivo que participa en el estudio puede fijarse una meta de cual serĆ” el porcentaje que se alcanzarĆ” en el paso 4. Una vez alcanzada la misma, puede fijarse nuevas metas.
En el paso 4 puede utilizarse la emulación entre grupos. También trabajadores seleccionados pueden ser entrenados para realizar los muestreos.
Estos son sólo algunos ejemplos, con certeza la originalidad de los que decidan emplear estas técnicas aportarÔ nuevas ideas.
Para finalizar es criterio de este autor, que el procedimiento descrito actĆŗa en las organizaciones como un virus actĆŗa en el ser humano. Un virus entra a un organismo vivo y poco a poco lo invade por completo. Este procedimiento cuando es implementado en las organizaciones, poco a poco āinvadeā a todo lo que tiene que ver con la gestión de la seguridad, pero esta āinvasiónā resulta tener grandes efectos positivos.
Rossana Delorme dice
Me encanta cómo describe la seguridad conductual y sus métodos.