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Valorar la diversidad de un equipo de trabajo para lograr eficiencia

24 agosto, 2017 por Seguridad Minera Dejar un comentario

La formación de equipos de trabajo es una característica de muchas organizaciones de hoy. Su eficacia requiere el desarrollo de tres competencias: saber trabajar, saber comunicarse y saber valorar. Especialistas de la universidad del País Vasco explican lo que implica esta última característica.

Una de las primeras condiciones para que los miembros de un equipo desarrollen la actitud de cooperación es que reconozcan y valoren como positivas las diferencias en la forma de pensar y de actuar de las personas.

El equipo de trabajo valora la heterogeneidad. Si se quiere que todos piensen y reaccionen de la misma manera, se anula la creatividad de las personas y el equipo se convierte en un grupo adiestrado para que ejecute algo que ya está preestablecido por el sistema. El equipo que busca siempre el consenso, entendido como homogeneidad de ideas y de posiciones, deja de ser un instrumento de cambio organizacional.

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Un equipo eficiente está formado por personas diferentes en ideas y en intereses personales, pero, al mismo tiempo, conscientes de que al poner en común sus conocimientos y sus esfuerzos, pueden construir ideas y proyectos nuevos, donde se encuentran integrados los suyos. En la medida en que estas ideas y estos proyectos son transferidos a la organización, el trabajo en equipo favorece el cambio organizacional.

(Lea el artículo: Teorías del comportamiento organizacional)

Valorar las aportaciones de los demás miembros del equipo

Cuando se valoran las diferencias es mucho más fácil valorar las aportaciones de los demás miembros del equipo. Hay dos comportamientos que son difíciles de aceptar y de valorar en el equipo y, en ambos casos, el problema humano es el mismo: la falta de valoración de las aportaciones de los miembros del equipo.

  • La oposición sistemática y activa al equipo por parte de alguien que no coopera con los demás miembros del equipo. La reacción espontánea de los demás miembros del equipo suele ser la de sugerir a esa persona que está perjudicando al equipo y que debería abandonar el equipo. Esta reacción del equipo es comprensible, pero no es la más idónea. El comportamiento de la oposición sistemática es un mensaje enviado al equipo. Corresponde al equipo preguntarse por el significado del mensaje. Tiene que ver con el manejo de las emociones negativas en el equipo. El significado del mensaje es bastante claro: “No valoras mis aportaciones. Estoy de sobra en el equipo”. Si se le sugiere que abandone el equipo, no se hace más que confirmar sus temores.
  • La desmotivación y la pasividad de algunos miembros en las reuniones del equipo. Es, igualmente, un mensaje que se puede traducir de esta manera: “No he encontrado mi sitio en el equipo. No soy capaz de aportar nada”. La diferencia está en que, en el caso de la oposición sistemática, la persona atribuye al equipo la culpa de su situación, mientras que, en el caso de la desmotivación y pasividad, la persona se atribuye a sí misma la culpa de su situación.

Darse cuenta del esfuerzo que realizan otros miembros del equipo

Todo equipo busca la eficiencia: el máximo resultado en el mínimo tiempo. Cuando se trata de evaluar, con criterios objetivos, la aportación que realiza cada miembro al rendimiento del equipo, el único criterio objetivo es el tiempo dedicado por cada miembro al trabajo del equipo. No es un criterio que haga justicia al esfuerzo realizado por los miembros del equipo. En el mismo tiempo dedicado al equipo, el esfuerzo realizado por cada miembro puede ser bastante diferente.

Por otra parte, la autopercepción del esfuerzo realizado es distinta a la percepción externa de ese mismo esfuerzo. El concepto de esfuerzo es muy subjetivo. Para buscar un criterio objetivo, es conveniente controlar el tiempo que dedica cada uno al trabajo del equipo. Sin embargo, debe quedar muy claro que el tiempo individual, dedicado a las tareas del equipo, no es una medida exacta del esfuerzo subjetivo, realizado por cada individuo, como tampoco es una medida exacta del valor de las aportaciones de cada miembro al resultado final del equipo.

Reconocer las aportaciones y esfuerzo de los miembros del equipo

El reconocimiento incluye ambos tipos de valoraciones: la valoración de la aportación y la valoración del esfuerzo. Ya hemos dicho que no disponemos de criterios objetivos exactos para evaluar el esfuerzo de cada individuo y sus aportaciones al equipo. Por más que intentemos ser justos en nuestras evaluaciones, no podremos abandonar el terreno de la subjetividad, tanto en la autoevaluación como en la evaluación externa. Sin embargo, en los equipos, la subjetividad individual está compensada por el consenso social. La “objetividad” en las evaluaciones individuales del equipo nos remite al criterio del consenso social. Es el equipo, en su conjunto, quien establece los criterios para el reconocimiento de los méritos de los miembros del equipo.

Sin embargo, el equipo acertará cuando toma en consideración las demandas subjetivas de reconocimiento por parte de las personas. Es claro que las demandas de reconocimiento varían mucho de una persona a otra. Algunas demandas nos pueden parecer exageradas e injustificadas. A pesar de todo, los miembros del equipo acertarán si atienden a todas las demandas de todos sus miembros. No es tarea específica de nadie, en particular, pero es tarea de todos. Todos los miembros son responsables del reconocimiento que se ofrece a los demás miembros del equipo. El reconocimiento mutuo es un valor que expresa la satisfacción y el sentimiento de agradecimiento que tienen los miembros del equipo.

En relación a las demandas de reconocimiento por parte de los miembros del equipo, es importante recordar que, en un equipo bien cohesionado, sus miembros buscan sobre todo el éxito del equipo. Para los miembros del equipo, el reconocimiento más importante es el que se refiere al trabajo realizado por el equipo. Corresponde al promotor reconocer el trabajo del equipo. El mayor reconocimiento consiste en poner en práctica las propuestas de solución aportadas por el equipo.

Publicado en la Revista Seguridad Minera nº123.

Archivado en: Gestión Etiquetado con: Relaciones Interpersonales

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