[Por: Eduardo Florez Figueroa] Una pregunta muy común que los especialistas en seguridad nos hacemos al iniciar un proyecto es: ¿cómo hacer para que la seguridad sea asumida por la alta gerencia como un elemento clave en su gestión integral? Es decir, ¿cómo incorporamos la gestión de seguridad como parte de la estrategia de la organización, de manera que esté liderada por ella y en permanente monitoreo?
En el presente artículo deseamos difundir dos conceptos desarrollados por la consultora australiana Tania Van der Stap, en su libro Safety Leadership and Professional Development (2018), que consideramos muy importantes para el establecimiento de la seguridad como estrategia organizacional:
- El Modelo de Madurez de Gestión del Riesgo.
- La entropía del riesgo.
Sabemos por nuestra experiencia en los últimos 25 años que el sector minero (gran y mediana minería) ha trabajado intensamente el tema y tenemos muchas experiencias de éxito, pero aún queda camino por recorrer, en especial en otros estratos del sector, que incluye a las empresas contratistas.
El primer lugar, como gestores de seguridad interactuando con la Alta Gerencia, nunca hay que perder el enfoque que el negocio minero existe para producir y generar utilidades para sus accionistas, pero siempre transmitiendo una visión de sostenibilidad del negocio, tal como lo refuerza permanentemente la ICMM (International Council of Mining and Metals) como foro del más alto nivel, haciéndolo de una manera responsable en nuestra zona de influencia, cuidando la seguridad de todo personal involucrado y respetando el entorno (comunidades y medio ambiente).
Muchos conocen el modelo de madurez de gestión (Gráfico 1). Hoy es muy común encontrar aún niveles básicos, con un permanente conflicto entre la seguridad y la producción (Fase 1 / Fase 2).
Un paso clave, que es responsabilidad de los gestores de riesgos, es elevar el nivel de responsabilidad en la organización para que estos temas estén en la agenda de la alta dirección cambiando como primer paso, el enfoque de “Gestión de seguridad” a “Gestión de riesgo”, donde:
- La seguridad sea un indicador más de la gestión integral de la organización.
- Se comprenda que una eficiente gestión del riesgo nos lleva cumplir los objetivos integrales de sostenibilidad de la organización: Productividad + Calidad + Seguridad.
Es importante transmitir a la alta gerencia que el modelo de gestión de riesgos debe estar permanentemente monitoreado, pues una de sus particularidades es la tendencia a la pérdida de eficiencia, lo que se denomina “entropía del riesgo”, entendiendo entropía como el nivel de desorden de un sistema, con la respectiva pérdida de eficiencia, que aplicado a la gestión de riesgos puede verse en el Gráfico 2.
Recorriendo el gráfico por sus etapas podemos identificar un ciclo de implementación realista, donde :
- Se establece el sistema de gestión, tomando en cuenta: procesos, tecnología, ambiente de trabajo y personas.
- Se define el riesgo residual, aquel que la organización está dispuesta a tolerar.
- La probabilidad de ocurrencia de un incidente aumenta, a medida que el sistema empieza a degradarse.
- Esta probabilidad es muy alta, con la inminencia de un incidente, por lo que se toman las medidas correctivas necesarias.
- La probabilidad disminuye, por la acción correctiva y el mantenimiento del sistema.
- Se logra un período de seguridad “óptima”, con la menor probabilidad de ocurrencia de un incidente.
- Nuevamente el sistema se degrada, aumentando la probabilidad de ocurrencia. El ciclo descrito se vuelve a repetir.
Bajo estas premisas, vemos muy buenos ejemplos presentes en modelos exitosos de gestión, con una identificación rápida de signos de degradación del sistema (por ejemplo, a través del análisis de incidentes) y toma de medidas correctivas, que se mantienen de manera constante, alargando el período de seguridad “óptima”.
Con la comprensión de estas dos conceptos empezamos a vislumbrar los caminos que tomará la gestión de riesgos en el futuro, encaminada a:
- Poner en agenda de la alta gerencia el enfoque en riesgos y oportunidades del negocio.
- Lograr una visión integrada y sistemática para la gestión de todos los riesgos del negocio, con herramientas no fragmentadas.
- Reforzar la resiliencia (definida como la capacidad de adaptación frente a un evento inesperado) en todos los niveles de la organización.
- Llevar la gestión del riesgo más allá del trabajo y hacerla una herramienta del día a día, en toda actividad humana.
- Trabajar en un modelo de liderazgo más horizontal y presencial, identificando y potenciando líderes en todos los niveles de la organización.
- Hacer del concepto “continuidad del negocio” una constante en los niveles directivos de la organización, teniendo siempre presente la pregunta: “¿puede este riesgo afectar nuestra continuidad en el sector?”
Algunas herramientas estratégicas deben partir del cambio de conceptos en la comunicación de riesgos en la organización, entre ellos:
- El entendimiento de los riesgos de manera integral para subir la discusión al más alto nivel
- El impacto de las pérdidas que pueden generarse, cuantificadas económicamente para evaluar el impacto de estos riesgos en el negocio.
- El intensivo análisis de la información, tanto de los indicadores de gestión (tanto reactivos como proactivos), así como de la valiosa información que se genera de la investigación de los incidentes/accidentes.
Así iremos encaminando a la organización hacia el modelo de madurez del sistema graficado, asegurando en cada etapa un avance sostenido hacia la seguridad como un estilo de vida.
Por: Eduardo Florez Figueroa, Gerente de Gestión de Riesgos SSOMA Engineering Services SAC – ESSAC
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