Bien se sabe que es muy difĆcil llevarse bien con los demĆ”s y que, cuando una persona logra iniciar una relaciĆ³n con otra, sea cual fuere su tipo, frecuentemente la relaciĆ³n se encuentra en peligro de perderse.
En el caso del medio laboral, las relaciones humanas son imprescindibles para lograr una buena integraciĆ³n del equipo de trabajo y asĆ incrementar la eficiencia y alcanzar altos niveles de productividad. Pero esto tambiĆ©n significa que las personas interactĆŗan intensamente, y muchas veces bajo presiones serias, lo que implica un Ā«roceĀ» de personalidades, de mucha intensidad y que lleva a los individuos a enfrentarse y desarrollar un conflicto.
En general, el tĆ©rmino conflicto se interpreta como un sĆntoma de lucha, combate antagĆ³nico, etcĆ©tera; es decir, siempre se le da significado de algo malo o negativo. Sin embargo, el conflicto es algo inherente a la naturaleza humana, y se manifiesta dentro del marco de las relaciones interpersonales, por lo que podemos considerar que el conflicto es mĆ”s una caracterĆstica que un defecto. Nosotros lo percibimos como algo negativo porque la mayorĆa de las veces no tenemos la habilidad para enfrentarlo y resolverlo. Al no tener esta habilidad, el conflicto aumenta y nos causa mayor angustia.
Muchas veces hemos enfrentado conflictos que hemos resuelto con Ć©xito, por lo que nuestra impresiĆ³n de ellos es positiva. Esto significa que no es el conflicto lo que en realidad analizamos, sino sus resultados. La verdad es que gracias al conflicto hay superaciĆ³n y crecimiento. Aquellas situaciones que mĆ”s trabajo nos ha costado superar, son las que mejor recuerdo nos dejan, y a la vez, las que nos han brindado mĆ”s experiencia. De tal forma que, dado que el conflicto es inevitable, lo importante es saber cĆ³mo manejarlo.
Para saber manejar un conflicto, primero debemos comprender quƩ es lo que ocurre. La figura siguiente muestra el mecanismo que interviene en las relaciones humanas.
Como puede observarse, el individuo recibe un estĆmulo, que mediante un proceso mental llamado percepciĆ³n, produce una sensaciĆ³n. Esta sensaciĆ³n es conducida por las vĆas nerviosas hasta algĆŗn Ć”rea especĆfica del cerebro, donde es registrada y posteriormente interpretada. Sin embargo, la interpretaciĆ³n es condicionada por diversos factores, entre ellos: el temperamento, el carĆ”cter, las necesidades del individuo, la experiencia previa en situaciones similares o parecidas, la escala de valores y los mecanismos de defensa. De acuerdo con esta interpretaciĆ³n, el individuo adopta una actitud ante el estĆmulo que recibiĆ³, y esta actitud puede ser manifiesta, o sea, conocida por los demĆ”s y convertirse en una conducta, o bien, la actitud puede ser no manifiesta, originando un sentimiento que al principio no serĆ” conocido por los demĆ”s, no se manifestarĆ” en la conducta, pero a mediano plazo terminarĆ” por volverse conducta. Esta conducta, a su vez, es un nuevo estĆmulo para los demĆ”s.
Visto asĆ, este mecanismo parece implicar que los estĆmulos deberĆan ser congruentes con las respuestas (conductas) de las otras personas, pero congruentes con las respuestas (conductas) de las otras personas, pero esto no ocurre asĆ. En muchas ocasiones producimos un estĆmulo positivo y obtenemos una respuesta negativa. Por ejemplo, cuando tratamos de que un trabajador respete las medidas de seguridad estamos produciendo un estĆmulo positivo, aunque la respuesta del trabajador en cuestiĆ³n puede ser negativa, agresiva o indiferente. Esto ocurriĆ³, de acuerdo con el esquema anterior, porque la interpretaciĆ³n del trabajador respecto al estĆmulo estuvo condicionada por los diversos factores mencionados en el pĆ”rrafo anterior. De tal forma que, si no somos capaces de comprender quĆ© es lo que estĆ” pasando por la mente del trabajador cuando intentamos algo, lo mĆ”s probable serĆ” que terminemos en un conflicto.
Este mismo diagrama, analizado desde nuestro punto de vista, tambiĆ©n manifiesta que nosotros nos comportamos de la misma forma que los demĆ”s, y reaccionamos igual que los demĆ”s. Cuando un trabajador se niega a colaborar con nosotros, recibimos su estĆmulo negativo, y ĀæquĆ© pasa con nosotros? En vez de tratar de comprender lo que sucede, nos hacemos los ofendidos, y muchas veces lo agredimos nuevamente, esto es, personalizamos el conflicto. La respuesta del trabajador no necesariamente implica un rechazo o agresiĆ³n a nosotros, sino probablemente sea la forma de expresar su mala interpretaciĆ³n del estĆmulo. Pero si no lo comprendemos, nuestra actitud serĆ” negativa, romperemos la comunicaciĆ³n y buscaremos la forma de Ā«agredirloĀ» en respuesta. En ese momento estaremos dejando de ayudarlo y estaremos buscando la satisfacciĆ³n personal de la venganza. Con esto, lo Ćŗnico que lograremos serĆ” incrementar el conflicto a dimensiones fuera de nuestro control.
Los conflictos pueden ser de varios tipos segĆŗn estĆ©n basados en los hechos, los objetivos, los valores o en los medios para alcanzar algo que se desea. Probablemente de todos ellos, los mĆ”s frecuentes sean los conflictos relacionados con los valores. En el caso de la seguridad ocupacional, el valor Ā«seguridadĀ» es el que tratamos de imponer a los demĆ”s y si este valor no se encuentra en un lugar prioritario en la escala del individuo, tenderĆ” a no hacerle caso, o a molestarse porque sienta que se le trata de imponer.
Asimismo, segĆŗn los involucrados el conflicto puede ser: intrapersonal (yo conmigo mismo), interpersonal (yo contigo y tu conmigo), de persona a grupo (yo con ustedes, ustedes conmigo) e intergrupal (nosotros con ustedes, ustedes con nosotros).
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